中國核工業(yè)二三建設(shè)有限公司(以下簡稱“中核二三”)是中核集團(tuán)的重要成員單位，是中國最大的核工程綜合安裝企業(yè)，也是國際上唯一一家40余年不間斷從事核工程安裝的大型企業(yè)，創(chuàng)造了“兩彈一艇”的榮耀，多次被黨和國家領(lǐng)導(dǎo)人譽(yù)為“國家隊”“鐵軍”。作為國資委首批“雙百企業(yè)”，中核二三堅持以習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想為指導(dǎo)，聚焦功能使命性改革與體制機(jī)制性改革不斷深化“雙百行動”創(chuàng)新實踐，服務(wù)國家戰(zhàn)略能力和價值創(chuàng)造能力持續(xù)提升。2023年，營業(yè)收入、凈利潤同比分別增長22%、18.25%，在國資委專項考核中連續(xù)三年獲評“標(biāo)桿”。
以“四個全面”推進(jìn)主業(yè)升級 奮力提升產(chǎn)業(yè)引領(lǐng)力
一是全面推行核電精益建造管理。
完整構(gòu)建具有自主特色的核島安裝精益建造管理體系，系統(tǒng)性指明“車間流水化、現(xiàn)場車間化、安裝模塊化”建造模式變革實施路徑。打造“1+N”縱深推進(jìn)組織模式，在9個重點項目組建創(chuàng)新精益部，大力推進(jìn)全方位、全領(lǐng)域的精益管理、機(jī)器代工及數(shù)字化轉(zhuǎn)型，累計開展精益改善課題162個、精益改善提案1599個，2023年創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益9654.15萬元。建立精益管理診斷幫扶機(jī)制，指導(dǎo)徐大堡項目開展車間精益流水線改造升級，實現(xiàn)通風(fēng)預(yù)制效率提升91.5%、支架預(yù)制效率提升79.9%。
二是全面打造廠外集約化制造基地
為順應(yīng)國內(nèi)核電審批提速和“標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計、工廠化制造、模塊化施工、數(shù)字化建造”的核電建造技術(shù)發(fā)展趨勢，投資2億元開展惠州、秦山兩個制造廠改造擴(kuò)建，新增、升級自動化生產(chǎn)線17條，引進(jìn)、更新自動化數(shù)字化設(shè)備180余臺套，實現(xiàn)兩廠年產(chǎn)能提升94.3%，滿足16臺華龍機(jī)組同時開工的制造產(chǎn)能需求。建立新型管道及模塊制造車間，上線以數(shù)據(jù)驅(qū)動為關(guān)鍵要素的數(shù)字化綜合研判平臺和生產(chǎn)制造執(zhí)行系統(tǒng)，按照“能模則模、應(yīng)模盡模、未模創(chuàng)模”的原則，積極推動集成化、模塊化、智能化、數(shù)字化的場外制造模式，實現(xiàn)核電項目現(xiàn)場焊口減少30%。
三是全面提升多項目資源配置能力。
成立施工管理中心，統(tǒng)籌多項目的管道、電氣、通風(fēng)、機(jī)械四大專業(yè)資源管理，建立常規(guī)調(diào)配、協(xié)同攻堅調(diào)配、窩工調(diào)配、收尾調(diào)配和強(qiáng)制調(diào)配的“五調(diào)配機(jī)制”，2024年上半年調(diào)配5210人次，構(gòu)建了11個項目人力資源一盤棋、一張網(wǎng)的調(diào)度體系。建立“三三制”人力動員機(jī)制，明確事業(yè)部統(tǒng)籌配置一批、新開項目委托在建項目培養(yǎng)一批和新開項目自主培養(yǎng)一批的“三個一批”責(zé)任，制定新老項目對接方案并動態(tài)更新，有力保障陸豐5&6、徐大堡1&2、廉江1&2等新開項目正常啟動和快速運(yùn)轉(zhuǎn)。
四是全面開展核電建造規(guī)律研究。
基于各大主流堆型建設(shè)積累的數(shù)據(jù)資產(chǎn)，從資源加載、關(guān)鍵路徑、施工邏輯、施工重難點等7個方面開展規(guī)律研究分析，總結(jié)形成42項標(biāo)準(zhǔn)化模型，引領(lǐng)項目管理由“經(jīng)驗驅(qū)動”向“標(biāo)準(zhǔn)驅(qū)動”轉(zhuǎn)變，有力支撐核電建造管理能力迭代升級。
以“三個攻堅”提升科技創(chuàng)新實效 加快發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力
一是攻堅科技研發(fā)系統(tǒng)性不足難題。
堅定科技創(chuàng)新賦能產(chǎn)業(yè)發(fā)展的價值導(dǎo)向，按照“業(yè)務(wù)梳理—痛難點分析—課題儲備池—申報指南”邏輯，深度解構(gòu)核電工程建造最小工序、最小工藝，逐項繪制工藝地圖、管理地圖、數(shù)字地圖254份，圍繞模塊化、自動化、數(shù)字化和智能化4個維度開展痛點工序分析，基于問題優(yōu)先級出臺《2024-2026年科技研發(fā)課題指南》，明確未來幾年科技研發(fā)主攻方向，搭建按“圖”索驥的技術(shù)研發(fā)路線規(guī)劃。
二是攻堅研發(fā)成果推廣不足難題。
實施研發(fā)平臺改革，依托南方子公司推進(jìn)工程技術(shù)研究中心實體化、市場化運(yùn)作，對標(biāo)中核集團(tuán)科技創(chuàng)新體制機(jī)制，完成研究中心組織機(jī)構(gòu)、科研項目管理實施、市場開發(fā)及成果轉(zhuǎn)化激勵等配套管理程序優(yōu)化調(diào)整，構(gòu)建創(chuàng)新研發(fā)端至產(chǎn)品銷售端的“端對端”高效創(chuàng)新體系，實現(xiàn)自動焊機(jī)、專用工裝、先進(jìn)裝備等研發(fā)產(chǎn)品集中銷售，加速規(guī)模效益和品牌效應(yīng)形成。2023年，科技成果轉(zhuǎn)化收益同比提升近50%。
三是攻堅研發(fā)人員動力不足難題。
建立“揭榜掛帥”制度，借勢第四次科技大會首次發(fā)布張榜課題12項，并從考核機(jī)制上鼓勵揭榜團(tuán)隊與高校、高新企業(yè)、產(chǎn)業(yè)鏈上下游單位聯(lián)合揭榜，積極構(gòu)建產(chǎn)學(xué)研用一體化生態(tài)圈。完善科研項目全周期激勵措施，按照研發(fā)經(jīng)費(fèi)5%的額度進(jìn)行研發(fā)人員過程激勵，成果實施轉(zhuǎn)化投產(chǎn)后連續(xù)3至5年，每年提取該項科技成果不超過50%的營業(yè)利潤用于獎勵科技成果完成人。升版《容錯糾錯機(jī)制實施辦法》，將科技創(chuàng)新領(lǐng)域7類情形列入容錯糾錯范疇，全面解除科研團(tuán)隊創(chuàng)新突破后顧之憂。2023年，中核二三科技成果不斷涌現(xiàn)，自主研發(fā)的主管道窄間隙自動焊設(shè)備實現(xiàn)國內(nèi)首次應(yīng)用，打破進(jìn)口焊機(jī)在我國核島主管道焊接領(lǐng)域長時間的壟斷局面;在太平嶺項目實施行業(yè)首例臨時轉(zhuǎn)運(yùn)平臺整體拆裝工藝，節(jié)省主線工期約74.5天，開創(chuàng)了該項工作安裝效率最高紀(jì)錄。
以“三個深化”健全市場化經(jīng)營機(jī)制 激活價值創(chuàng)造新動力
一是深化組織管理變革。
主動適用法人管項目、多項目管理、規(guī)模持續(xù)增長、效率效益優(yōu)先等多重訴求，推動組織架構(gòu)由直線職能型向矩陣型轉(zhuǎn)變，按照“職能精、專業(yè)專、業(yè)務(wù)硬、項目強(qiáng)”導(dǎo)向，全面理清各級組織功能定位、核心職責(zé)和權(quán)責(zé)邊界，構(gòu)建了“三類組織”、“兩級矩陣”、“一條職能線”新型組織管理模式。制定戰(zhàn)略規(guī)劃從“戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)—年度重點工作—組織績效目標(biāo)”的“三級解碼”程序，實現(xiàn)組織績效與戰(zhàn)略目標(biāo)的強(qiáng)關(guān)聯(lián)，引領(lǐng)各級組織聚焦戰(zhàn)略目標(biāo)開展價值創(chuàng)造。
二是深化三能機(jī)制改革。
完善從嚴(yán)管理干部隊伍制度體系，結(jié)合干部任期或項目周期，推進(jìn)干部交流、續(xù)聘、末等淘汰和不勝任退出等，打破躺平式干部的“溫床”。2023年，干部競爭性上崗率達(dá)81.25%、退出率6.25%、年輕干部占比28.31%，在中核集團(tuán)首輪干部管理體系審查中名列前茅。以任期制和契約化為載體構(gòu)建新型經(jīng)營責(zé)任制，在“三類組織”經(jīng)理層成員“應(yīng)簽盡簽”的基礎(chǔ)上，分層分類擴(kuò)大到全部管理人員，與210人建立“契約關(guān)系、績效掛聯(lián)、剛性兌現(xiàn)”的雙向承諾機(jī)制。
三是深化經(jīng)營業(yè)績考核機(jī)制改革。
做實“一企一策”“一項目一策”精準(zhǔn)考核，基于組織核心職責(zé)、業(yè)務(wù)特征和發(fā)展階段等，差異化設(shè)定考核目標(biāo)，其中：二級單位通過經(jīng)濟(jì)類、職能管理類、專項治理類、重點工作等指標(biāo)，牽引其更好地發(fā)揮平臺能力建設(shè)、資源調(diào)配、多項目管控和防風(fēng)險等作用;項目部/分公司通過經(jīng)濟(jì)類、職能管理類、KPI評價體系等指標(biāo)，牽引其“控風(fēng)險、強(qiáng)執(zhí)行、提雙效、樹品牌”，充分激活不同組織對公司整體目標(biāo)的獨(dú)特價值。實施分檔計分制，“計劃目標(biāo)”是生產(chǎn)經(jīng)營最基本的業(yè)績保證，實現(xiàn)計劃目標(biāo)得分80%，“考核目標(biāo)”是戰(zhàn)略落地的業(yè)績訴求，實現(xiàn)考核目標(biāo)得滿分。通過完善的考核規(guī)則設(shè)計，牽引各級組織發(fā)揮最大潛力。
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