1月6日，《學習時報》四版頭條刊發(fā)了中國能源建設集團有限公司黨委書記、董事長汪建平的署名文章《聚焦三大關(guān)鍵要素 建設世界一流企業(yè)》?，F(xiàn)全文摘錄如下：
一部企業(yè)發(fā)展史，半部國家電力史。中國能源建設集團有限公司所屬企業(yè)，伴隨新中國的誕生而相繼成立，從在一張白紙上繪藍圖開始，逐步成長為中國乃至世界能源建設的主力軍?；仨^往，中國能建不平凡的發(fā)展歷程，是不忘初心、牢記使命的忠誠之旅，是做強做優(yōu)、勇爭一流的奮斗之旅，是銳意進取、敢為人先的求索之旅。
黨的領(lǐng)導和黨的建設賦予企業(yè)靈魂
中國能建各級黨委牢牢把握國有企業(yè)的政治屬性，統(tǒng)一思想跟黨走，胸懷電力報國之志，自覺融入為民族復興而奮斗的浩蕩洪流。
堅持黨的領(lǐng)導，企業(yè)改革發(fā)展有了正確方向。不論是在計劃經(jīng)濟時期還是在市場經(jīng)濟時期，不論國有企業(yè)領(lǐng)導體制發(fā)生怎樣的變化，中國能建及所屬企業(yè)都始終堅持黨的領(lǐng)導，堅持發(fā)展戰(zhàn)略最終由黨委拍板定向。深入學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想，增強“四個意識”、堅定“四個自信”、做到“兩個維護”。進一步強化黨的領(lǐng)導，嚴格執(zhí)行黨建進章程、“一肩挑”、黨委研究討論前置程序，黨委把方向、管大局、保落實的領(lǐng)導作用得到充分發(fā)揮。這些年來，我們順應能源革命和企業(yè)轉(zhuǎn)型要求，順應綠色發(fā)展大勢，修訂發(fā)展戰(zhàn)略，加快實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，努力推動高質(zhì)量發(fā)展，在建設具有國際競爭力的工程公司征程上邁出堅實步伐。
加強黨的建設，企業(yè)改革發(fā)展有了堅強保證。中國能建這支隊伍因電力興國而生，紅色基因代代傳承，各級黨委始終保持強黨建的優(yōu)良傳統(tǒng)。企業(yè)黨建工作與改革發(fā)展始終做到了“四同步”“四對接”，黨組織始終是企業(yè)改革發(fā)展的主心骨。全國國有企業(yè)黨建工作會議召開后，公司黨委大力實施對標再造，提出認識對標、責任對標、紀律對標、基礎對標、制度對標，采取一系列重大措施，不折不扣完成中央企業(yè)“黨建工作落實年”“黨建質(zhì)量提升年”“基層黨建推進年”重點任務，不斷深化全面從嚴治黨，企業(yè)黨建工作進入新階段，為一流企業(yè)建設提供了堅強保證。
用改革發(fā)展成果檢驗黨建成效，黨建有了強大生命力。從圍繞中心、服務大局，到進入管理起作用，再到用高質(zhì)量黨建引領(lǐng)高質(zhì)量發(fā)展，中國能建黨建工作始終緊緊圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營開展。經(jīng)過多年實踐，探索出融入式黨建模式。黨建工作與中心任務實現(xiàn)了同頻共振，黨建工作成為企業(yè)價值鏈上的重要環(huán)節(jié)。
雙翼齊展鑄就企業(yè)核心競爭力
科技是第一生產(chǎn)力，沒有科技的進步，就沒有國有企業(yè)的成長。人才是第一資源，沒有人才的支撐，就沒有國有企業(yè)的興盛。中國能建作為電力行業(yè)規(guī)劃設計、工程建設的骨干力量，始終以科技創(chuàng)新為先導，始終以人才強企為基本理念，持之以恒鍛造核心競爭力。
對標超越，勇攀科技高峰。從新中國成立伊始到改革開放初期，我國電力技術(shù)與國際水平相比始終存在較大差距，成為制約發(fā)展的瓶頸?？s小差距、努力趕超，是電力國企的重大使命。一方面，對標世界一流企業(yè)，著力實施國外先進技術(shù)的引進、消化和吸收，堅定走好高新技術(shù)發(fā)展道路。另一方面，我們立足自主研發(fā)，進行設計革命，加強新技術(shù)研究，逐步培育出和世界一流企業(yè)同臺競技的實力。現(xiàn)已形成以電力規(guī)劃設計總院、工程研究院、院士專家工作站、11個博士后科研工作站、3個國家級和46個省級研究機構(gòu)為主體，86家高新技術(shù)企業(yè)組成的科技創(chuàng)新體系。堅持新發(fā)展理念，搶抓能源國際合作前所未有的機遇，深入實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，強化創(chuàng)新能力建設，加大科技投入，科技創(chuàng)新成果大量涌現(xiàn)，用中國標準為世界“充電”，貢獻“中國智慧”，逐步實現(xiàn)從參與者、貢獻者到引領(lǐng)者的華麗轉(zhuǎn)身。
人才為本，建設一流隊伍。健全人才管理體系，集團公司主抓人才導向，管人才標準，管骨干人才培養(yǎng)；所屬企業(yè)探索建立靈活的人才管理機制，制定積極、開放、有效的人才政策，充分發(fā)揮用人主體在人才發(fā)展中的主導作用，營造出有利于人才輩出的政策環(huán)境。實施“五項人才”工程，即企業(yè)家領(lǐng)航工程、經(jīng)營管理專家領(lǐng)軍工程、項目管理專家支撐工程、工程技術(shù)專家開發(fā)工程、高技能人才培養(yǎng)工程，逐漸完善人才體系、補齊人才短板。圍繞領(lǐng)導力開發(fā)、專業(yè)能力提升、通用技能和新人入職培訓四條主線，全面提升人才培養(yǎng)的系統(tǒng)性、針對性和有效性。積極開展學習型組織創(chuàng)建，使不斷追求技術(shù)水平更高更強的觀念深入人心，培育了一代又一代知識型員工，為履行使命奠定了堅實的智力基礎。
改革創(chuàng)新催生澎湃活力
這些年來，我們努力調(diào)整生產(chǎn)關(guān)系中與生產(chǎn)力不相適應的部分，堅持用改革創(chuàng)新解決發(fā)展問題，每一次改革創(chuàng)新都體現(xiàn)出觀念決定思路、思路決定出路。
變身市場主體，競爭倒逼活力。我國的國有企業(yè)改革是從企業(yè)層面起步的，早期的改革集中在推動企業(yè)微觀搞活。中國能建處在完全競爭性領(lǐng)域，從等上級派任務到進市場搶項目，是所屬企業(yè)面臨的第一道難關(guān)，也是必須跨越的生死大考。所屬六大區(qū)域電力設計院，過去都是部屬事業(yè)單位，20世紀80年代中期，陸續(xù)改制為企業(yè)，經(jīng)歷了身份和觀念的艱難轉(zhuǎn)換。這種回歸市場競爭本質(zhì)的轉(zhuǎn)換，具有戰(zhàn)略選擇和策略安排的雙重意義，極大地激發(fā)了企業(yè)潛能，六大院不斷發(fā)展壯大，成為我國電力設計領(lǐng)域“執(zhí)牛耳者”。也是在20世紀80年代中期，葛洲壩水電工程建設進入尾聲，企業(yè)不再有國家指令性任務，被全面推向市場，所屬5萬葛洲壩職工失去“鐵飯碗”。當時的葛洲壩工程局破釜沉舟，“對內(nèi)挖潛力，對外打出去”，不斷進行市場化改造，從單一的施工企業(yè)成長為今天“大建筑”領(lǐng)域的知名企業(yè)。今天回頭看，正是市場化促使企業(yè)樹立了適者生存的觀念，確定了以市場為導向的經(jīng)營之道和價值取向，培養(yǎng)出面對市場的活力、應對競爭的能力。
實施改制與上市，實現(xiàn)命運轉(zhuǎn)折。社會包袱沉重、資金嚴重匱乏是國有建筑企業(yè)走向市場首先遇到的突出難題，改制與上市是最現(xiàn)實的選擇。曾經(jīng)身處困境的葛洲壩集團走出走好了“三步棋”：1994年組建集團，1997年實現(xiàn)我國水電行業(yè)首家A股上市公司——葛洲壩股份公司上市，2007年實現(xiàn)集團整體上市，完善了企業(yè)功能，規(guī)范了企業(yè)管理，提高了經(jīng)營實力，走上發(fā)展的快車道。2011年，中國能建重組成立，隨著形勢變化，企業(yè)很快進入做強做優(yōu)做大的關(guān)鍵時期，上市成為發(fā)展戰(zhàn)略系列舉措的重要選項。經(jīng)過艱苦努力，2015年公司在香港H股成功整體上市，成為當年中央企業(yè)融資規(guī)模最大的海外IPO。成功上市，標志著公司體制機制發(fā)生深刻變革，翻開了發(fā)展的新篇章，為實現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營雙輪驅(qū)動創(chuàng)造了良好條件。上市推動了中國能建跨越式發(fā)展，公司在世界500強榜單中排名迅速上升，企業(yè)品牌進一步擦亮。
落實供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，致力高質(zhì)量發(fā)展。供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革是改善供給結(jié)構(gòu)、提高發(fā)展質(zhì)量的治本之策。中國能建堅持目標與問題導向，聚焦改革重點，突破改革難點。推動內(nèi)部組織機構(gòu)重組，扶優(yōu)扶強、以強帶弱、優(yōu)勢互補、兼顧地域，減少了同質(zhì)化企業(yè)數(shù)量，降低了內(nèi)部同業(yè)惡性競爭，提高了資源利用效率。相繼成立投資、科技發(fā)展、國際和區(qū)域建投等平臺公司，引領(lǐng)帶動所屬相關(guān)企業(yè)延伸電力領(lǐng)域產(chǎn)業(yè)鏈；組建財務公司，新設融資租賃公司，助力所屬企業(yè)產(chǎn)融結(jié)合。實施國際業(yè)務優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略，加快國際業(yè)務布局，大力推行國際市場“聯(lián)合開發(fā)、自主開發(fā)、授權(quán)開發(fā)”三種開發(fā)模式，落實差異化的市場開發(fā)策略，形成市場開發(fā)合力。境外項目覆蓋“一帶一路”沿線超過60%的國家，其中電力工程項目簽約占我國企業(yè)境外電力項目簽約額的35%，名列前茅。
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