國企改革三年行動，帶來哪些改變?
深度閱讀2023-02-01
活力之變 牽好“牛鼻”自奮蹄
國企改革，重在提升企業(yè)活力與效率。中國企業(yè)已經(jīng)進入全球化競爭新階段，充分調(diào)動企業(yè)內(nèi)部要素特別是人的潛力，是增進國有企業(yè)和混合所有制企業(yè)創(chuàng)新活力和競爭力的關鍵。
在國企改革三年行動中，各地區(qū)各企業(yè)啃硬骨涉險灘，牽牛鼻闖難關，三項制度改革取得了長足進步，國有企業(yè)靈活高效的市場化經(jīng)營機制正在加速形成。
干部任命論資排輩，上去容易下來難，是國企改革多年來始終致力于啃掉的硬骨頭。國企改革三年行動中，廣大國企以更大的魄力加快撤掉鐵交椅，推進干部能上能下。
如果說三項制度改革是國企改革的“主抓手”，那么經(jīng)理層成員任期制和契約化就是國企改革三年行動中，國資國企找到的三項制度改革“牛鼻子”。
鞍鋼在對經(jīng)營層實行任期制和契約化管理過程中，強化剛性執(zhí)行。細分“不勝任”退出5種具體情形(低于“雙70”“雙80”;綜合評價不稱職;在本單位班子中連續(xù)2年排名末位;企業(yè)董事會或上級黨委認為不適合繼續(xù)任職;違法違紀或被問責處分處罰)。2021年，攀枝花鈦材江油分公司、重機公司表面強化廠等5家企業(yè)10名經(jīng)營班子成員因未完成契約底線目標，被免職并扣罰全部年度績效薪酬;觸發(fā)契約合格線的1家單位班子成員扣罰全部年度績效薪酬，執(zhí)行保底工資，對已兌現(xiàn)超發(fā)部分分月追回。
2021年，華潤集團對考核結果未達到“雙70”底線的解聘退出12人，未達到“80”及格線的扣減全部績效薪酬19人。2018—2020年任期綜合考評整體排名靠后的28人(占比11%)，分別給予退出集團管理干部序列等不同處理。
總部位于深圳的中海發(fā)展一直走在改革的最前沿。中海發(fā)展將責任目標契約化的要求與班子“強制分級、末等調(diào)整”緊密結合。試點以來，公司助理總經(jīng)理及以上管理人員，累計退出人數(shù)占比達到三分之一。
2018年以來，中國化學26名集團公司黨委管理干部因業(yè)績不達標、履職不力被免職、降職或責令辭職，4名職業(yè)經(jīng)理人因年度或試用期考核不合格被解聘。如王挺一樣，大家對此坦然接受。中國化學的一池春水被激活。
河南省資產(chǎn)管理公司按照省政府“不設行政級別”的要求，所有員工一律脫離行政編制和身份，董事長成冬梅辭去省管干部身份，真正實現(xiàn)市場化選聘、契約化管理。她表示：“以前如果做得不好，可能還會有個退路;現(xiàn)在做不好，可能會被直接解聘。”
“一把手”率先打破“鐵飯碗”，起到身體力行的示范作用。目前，河南資產(chǎn)所有高管和員工一律市場化選聘產(chǎn)生，一律不享有體制內(nèi)編制，人事檔案全部放在河南省人才交流中心，成為市場經(jīng)濟下只能背水一戰(zhàn)的“打工人”。2021年，河南資產(chǎn)在職員工69人，人均管理資產(chǎn)8億元，人均創(chuàng)造利稅1500萬元，處于行業(yè)領先水平，為服務實體經(jīng)濟提供了有力支撐。
一批國企積極推進中層管理人員競爭上崗、末等調(diào)整和不勝任退出。競聘上崗，能者上庸者下，已經(jīng)蔚然成風。
中國海油實行中層干部“非優(yōu)必轉”。擔任同層級職務滿兩個任期，任期績效考核連續(xù)為“優(yōu)秀”的中層干部，且不具有其他退出情形的，可跨單位、跨部門交流使用。不滿足優(yōu)秀條件的，不再續(xù)聘領導崗位，轉聘業(yè)務、技術序列崗位，發(fā)揮其專業(yè)技術作用。2021年，管理人員退出率達到12%。
2021年，徐洋從中國一汽的一名普通二級經(jīng)理競聘為中國一汽營銷中心區(qū)域管理部的負責人。上任以來，他帶領部門員工創(chuàng)新轉型發(fā)展，積極推進營銷數(shù)智化建設，搭建自動化銷量預測模型及營銷中心車型管理體系雛形，實現(xiàn)紅旗品牌份額同比增長25%。
2020年，中國一汽面向全員實行了新三年任期改革。三年來，管理人員通過競爭上崗方式聘任379人，占新聘任管理人員比例達61.9%。接下任務指標再上崗，徐洋們有了壓力更有動力。徐洋說：“回望過去這一年我們披荊斬棘、奮發(fā)圖強的日日夜夜，讓我深刻意識到，改革早已不僅是某個節(jié)點的宏大變革，更已經(jīng)成為伴隨我們每個人成長和蛻變的點滴日常。”
曾幾何時，東北國企被稱為計劃經(jīng)濟的最后堡壘。近幾年來，特別是國企改革三年行動以來，中國一汽、中國一重、鞍鋼集團等地處東北的國有企業(yè)著眼長遠發(fā)展，針對干部員工狀態(tài)不到位，發(fā)展勁不足等問題，在三項制度改革等方面勇于探索攻堅克難，取得了令人矚目的改革成就，有效推動了企業(yè)效益改善。
鞍鋼股份冷軋廠克服疫情影響，轉變原料管理工作方式，攻關解決相關生產(chǎn)難題，提升工藝過程管控能力，高強鋼生產(chǎn)取得突破。
在汽車行業(yè)“三連跌”的嚴酷市場形勢下，中國一汽經(jīng)營業(yè)績逆勢上揚，銷量、收入、利潤實現(xiàn)了全面快速增長，成為國內(nèi)汽車行業(yè)唯一實現(xiàn)銷量、收入、利潤全面增長的大型汽車企業(yè)集團。特別是中國一汽紅旗品牌從2018年年銷4700多輛上漲到2021年30萬輛，增長了63倍。
2012年起，中國一重經(jīng)濟效益持續(xù)下滑，2016年虧損已達57億元，是當年虧損額度最大、困難程度最高的中央企業(yè)之一。2016年5月，中國一重以壯士斷腕的決心，牢牢牽住三項制度改革這個“牛鼻子”，從“人”的問題破局突圍，2017年全面實現(xiàn)扭虧。從2018年到2021年，中國一重利潤總額增幅424.95%，營業(yè)收入增幅200.43%。
讓干部能上能下，無疑要觸碰一些人的利益。《國資報告》記者在采訪調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，相關國企在推進改革進程中，非常注重管理藝術和改革節(jié)奏，力求減少阻力，獲得最佳改革效果。
總部帶頭，是國企推動這一改革的常見做法。
比如，2021年，中國能建對集團總部193個部門正副職及以下崗位實施競聘上崗，這是自組建以來規(guī)模最大、層級最高、崗位最全、報名人數(shù)最多的內(nèi)部競聘。參加競聘的773人914人次，其中70%以上人員來自基層單位，競爭最激烈的崗位競爭比達1：24。人員落聘率達到21%，人員更替率達到28%，159名獲聘人員中超過三分之一來自基層單位。與競聘前相比，部門內(nèi)設副職及以上人員平均年齡降低4歲，年齡梯隊、專業(yè)結構、人崗匹配度得到調(diào)整優(yōu)化。
在干部使用上，山東重工集團采用“公開競聘+挑戰(zhàn)現(xiàn)任”相結合的方式，實施“競聘條件網(wǎng)上發(fā)布、評委現(xiàn)場打分、成績當場公布”的“三公開”。權屬企業(yè)濰柴集團分批次實施全體干部公開競聘上崗，干部平均年齡降低到38.89歲;權屬企業(yè)中國重汽集團2018年底改革重組以來，領導干部由1597人精減至1164人，“80后”占比由27.3%提升到64.69%。
壓力層層傳遞，活力不斷迸發(fā)。國企改革三年行動中，國資國企全力打破鐵飯碗，推進人員能進能出。
中鋁集團全面對標行業(yè)先進企業(yè)，通過“兩非”剝離、加大生產(chǎn)制造流程智能化改造升級和業(yè)務流程優(yōu)化等方式，2021年精簡用工超過1.5萬人。對于存量富余人員，通過轉崗培訓、跨企業(yè)轉移安置、替換勞務派遣用工等方式給崗位、找出路。
中交集團全級次制定“三定”方案，實行機構、編制雙管控?？偛繖C構由27個削減至18個，削減率33%;內(nèi)設機構和崗位編制壓減率分別達到21%和31%。2021年，中交集團全員勞動生產(chǎn)率由57.92萬元/人提升到63.77萬元/人;人工成本利潤率由65.83%提升到69.88%，人事費用率由7.42%下降到6.87%，均大幅優(yōu)于建筑行業(yè)整體水平。
安徽省屬企業(yè)全面實行公開招聘，全部簽訂勞動合同，全員開展績效考核。近三年累計聘用各類人員4.14萬人，保持連年增長，2022年一季度末從業(yè)人員同比增加9609人;同時，結合減員增效、僵尸企業(yè)處置、破產(chǎn)清算等累計分流安置富余人員6萬多人。
江西銅業(yè)構建“三個晉升條件、四個職位序列、十六級發(fā)展”的員工職位體系，實現(xiàn)跨部門、跨專業(yè)全員大排名，每年至少3%的員工職位降級，至少1%的員工進入內(nèi)部人力資源市場，員工能進能出取得實質(zhì)性突破。
上下有依據(jù)，進出看表現(xiàn)。國企改革三年行動以來，國資國企致力于破除“大鍋飯”，通過完善考核制度，創(chuàng)新探索獎懲機制，通過建立完善系統(tǒng)性、多元化的正向激勵體系，讓有限的資源發(fā)揮更大的激勵效用，致力于推動收入能增能減，增強了對優(yōu)秀人才吸引力，充分激發(fā)廣大干部職工積極性創(chuàng)造性。
深圳供電局在經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的基礎上，探索推行全員新型生產(chǎn)經(jīng)營責任制，5000余名員工人人肩上扛指標。由原來“專業(yè)垂直管理、分別作業(yè)”模式改為“以網(wǎng)格為基礎進行全業(yè)務綜合作業(yè)”模式，一次性打包解決全部現(xiàn)場作業(yè)問題。以寶龍片區(qū)為例，整合后團隊成員由53人壓至36人，全年效率提升超35%。
中國移動聚焦激發(fā)微觀主體活力，將全國劃分為1.85萬個網(wǎng)格，以網(wǎng)格運營“小切口”撬動整體組織“大轉型”。2021年，全國范圍內(nèi)收入正增長的網(wǎng)格占比達94%，推動公司3年來客戶規(guī)模首次實現(xiàn)正增長，營業(yè)收入近10年來首次實現(xiàn)兩位數(shù)增長。
如何找到對企業(yè)發(fā)展具有關鍵作用的骨干人才，并分析其激勵狀況，采取合適工具盒有效措施促使他們發(fā)揮更大作用，是三項制度改革中避免高水平“大鍋飯”的重要手段。
中國聯(lián)通2021年共有7945名各類管理人員、專業(yè)人員、創(chuàng)新人才授予限制性股票，同時嚴格執(zhí)行與組織及個人業(yè)績相掛鉤的解鎖條件，共有1292名管理人員及員工因個人業(yè)績未達標不能100%解鎖，最低解鎖比例為0，有效助力了公司業(yè)績目標達成和高質(zhì)量發(fā)展。
中國鐵建堅持“二八定律”，由20%的核心骨干員工對80%的超額利潤進行分配，持續(xù)推進工程承包板塊項目部開展超額利潤分享激勵，在項目部層面打破“大鍋飯”現(xiàn)象，激發(fā)項目創(chuàng)效潛力。全系統(tǒng)近100家子企業(yè)實施超額利潤分享激勵改革，項目綜合收益率責任目標平均提高10%。
誠通基金在投資過程中，投資團隊的所有成員要跟投所選項目。中臺、后臺部門的管理者，以及基金公司的高管，都要強制跟投，確保收益和風險“綁定”。按照規(guī)定，投資項目出現(xiàn)重大問題，不僅投資成本打水漂，而且有相應的罰則機制。“我還是希望大家有點狼性的。這樣基金才能持續(xù)發(fā)展，才會有下一期。”誠通基金總經(jīng)理魏然說。
中國國新為解決行業(yè)內(nèi)“只拿個人當期收益、不顧企業(yè)長期利益”等問題，在基金板塊推行以“股權、跟投、超額收益遞延、退出收益、運營”為核心的五捆綁機制，在金融服務、股權運作板塊實行超額收益分享、薪酬遞延，在所屬上市公司全部實施股權激勵計劃，激勵對象占全系統(tǒng)總人數(shù)的5%，著力打造事業(yè)共同體，激發(fā)干勁活力。
云天化積極運用上市公司股權激勵工具，對經(jīng)營業(yè)績和未來發(fā)展有直接影響的關鍵核心員工實施限制性股票激勵。遴選977名核心員工參與股權激勵，共授予激勵對象股票1.11億股，占授予前總股本的8.4%。以2017年為基準，2019年—2021年，公司凈利潤增長幅度分別達到10%、50%、150%，激勵對象獲授股票才能分別按40%、30%、30%比例解禁。
2019年—2021年，云天化經(jīng)營業(yè)績連續(xù)增長并完成目標。“股權激勵實現(xiàn)兩次解鎖行權，提振了核心員工干事創(chuàng)業(yè)的信心，為持續(xù)提升經(jīng)營業(yè)績、實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展提供了動力保障。”云天化集團黨委書記、董事長張文學說，2022年上半年，云天化繼續(xù)保持高速發(fā)展態(tài)勢，實現(xiàn)盈利50億元，同比增長172%。
截至2022年6月底，經(jīng)理層成員已簽訂契約的中央企業(yè)子企業(yè)和地方國有企業(yè)占比分別達到97.3%和94.7%。2021年，中央企業(yè)、地方國有企業(yè)管理人員競爭上崗人數(shù)占比分別達到42.9%、37.7%，末等調(diào)整和不勝任退出人數(shù)占比分別達到4.5%、3.0%。中長期激勵政策覆蓋范圍和激勵人數(shù)均創(chuàng)新高。
在2022年上半年中央企業(yè)經(jīng)濟運行情況新聞發(fā)布會上，國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會秘書長彭華崗表示，下半年，國務院國資委將深化三項制度改革，推動三能機制更大范圍、更深層次落地見效，不斷激發(fā)企業(yè)的動力活力。
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